重慶國企學長安>
  這將為重慶通用航空飛行器自主產品的面市奠定基礎
  經過一年多的努力,重慶通航產業集團技術研發團隊與美國的研發人員一起努力,一款新型通用航空飛行器樣機已經誕生。同時,在新一輪國企改革中,機電集團的混合之路不設門檻。
  6月16日,機電集團總經理、通航產業集團董事長黃勇圍繞這兩個重大消息做了介紹。
  創新讓機電集團嘗到甜頭
  因為“創新”,長安成為了國企學習的榜樣,“同樣因為‘創新’,機電集團也嘗到了甜頭。”在媒體採訪中,機電集團的工作人員,展示了一份“2013年以來機電集團的主要創新成果”。
  這份成果表,展示了戰略、技術、管理、產業、人才、文化等多項創新成績。說到這,黃勇以“技術創新”為例作了闡述。
  2013年5月,重慶直升機產業投資有限公司全資收購了美國恩斯特龍公司,實現了“重慶造”直升機,“這一成果的取得,依托的就是技術創新。”黃勇說,與國內外大公司合作比較難,通過這樣創新兼併,收購了一家國外規模較小,卻有較高品牌影響力的公司,獲取了技術,又有利公司未來營運。
  組建技術支持聯動中心
  在通用航空領域,機電集團依托技術創新,填補了重慶直升機製造的產業空白,“思維的創新,正為重慶通用航空器自主產品的誕生奠定基礎。”黃勇所說的,正是通用航空飛行器的研發。
  光有生產、組裝,或是銷售,不能占據越來越熱門的通航產業前端。
  黃勇說,重慶通航產業集團不僅組建了專門技術支持部,還將重慶與美方的技術團隊拉在一起,組建了技術支持聯動中心。
  “經過一年多的努力,兩方技術人員已經取得了新成果。”黃勇所說的新成果,是通過改進設計,雙方聯合研發的一款通用航空飛行器樣機,目前已經誕生,這將為重慶通用航空飛行器自主產品的面市奠定基礎。
  歡迎各種資本參與
  正是看到和嘗到了創新帶來的成果與甜頭,在新一輪國企改革中,機電集團也展示了創新的發展思路,“我們歡迎各種資本參與,機電集團混合所有制改革沒有門檻。”
  在混合所有制改革方面,機電集團已經有了一份明確的指導路線。
  黃勇說,機電集團把企業分為了三類。其中,一類是戰略發展類,在這類企業中,歡迎民資、外資等來參股,從而實現混合;第二是改革調整類,在這類企業的混合道路中,民資、外資既可參股,也可以控股。
  第三類是退出類,將在清理之後,通過退出交由市場,完全引入市場機制。
  機電集團的計劃是,用三年左右時間,基本實現混合所有制改革,探索管理層持股,真正激活企業創新力、創造力。
  重慶晨報記者 羅強 王秋思
  機電集團
  重慶機電控股(集團)公司(簡稱:機電集團)是2000年8月由重慶市政府撤銷原機械工業管理局、電子工業管理局、冶金工業管理局組建的國有控股集團公司,是由重慶市國資委管轄下的大型國有企業集團。
  2004年,重慶重型汽車集團有限公司整體併入機電集團。
  機電集團現擁有資產總額394億元,二級企業45戶,控股一家H股上市公司,參股一家A股上市公司。
  2013年,機電集團實現營業收入465億元、利潤總額16.5億元,蟬聯中國企業500強列358位,中國製造業500強列183位,是中國西部最大的綜合裝備製造集團。
  學習心得
  創新是生存之本發展之基
  6月16日,市屬國企學習長安精神、長安經驗媒體集中採訪報道第一站來到了重慶機電控股(集團)公司。機電集團總經理、重慶通用航空產業集團董事長黃勇說:“創新是生存之本、發展之基。”黃勇坦言,創新正是機電集團參觀考察後,最需要向長安學習的地方。
  借助這次參觀考察,機電集團從長安精神、長安經驗中,也總結出了幾點認識:長安以“產品為魂”強研發,堅持技術創新體系建設和持續投入值得學習;長安以“品牌為王”做文化,打造核心競爭力值得學習;長安以“品質為先”的質量管理意識值得學習;長安以“管理為精”的精細管理工作值得學習。
  綜合考察學習所獲啟示,始終貫穿有一條紅線,那就是創新。  (原標題:新型通用航空飛行器樣機誕生 )
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